10 fejl computer ledere ikke burde lave

CIO er en vanskelig opgave at trække ud , men ikke gør det endnu sværere ved at gøre disse fejltagelser. Her er 10 ting at holde øje med.
CIO image.jpg
Der er formentlig ingen sværere C – level position i en virksomhed end den CIO . Så meget kan gå galt med teknologiprojekter , og også med enterprise accept af dem. Et område it-chefer tænker over , især når arbejdet ikke går godt , er, hvad de kunne have gjort anderledes . Der er naturlig tendens til at “step in” at gøre alt “rigtige “. Men før du gør det, så tro om igen . Her er ti ting, it-chefer bør undgå !
1. . Besvarelse teknologiens ” sirene kald ”

De fleste it-chefer kommer fra teknisk baggrund , så det er naturligt for dem at ville engagere sig på detaljerede niveauer med teknologi. Men CIO jobkrav , som du kender teknologierne på en generel og strategisk niveau , men at du distancere dig fra de finere detaljer , som du har personale til . Hvis en CIO undlader at gøre dette, kan han risikere at gøre både forretningen og hans stab en bjørnetjeneste. Forretningen ønsker en CIO , der kan dirigere teknologi til at løse forretningsmæssige problemer. Den er ligeglad , hvis CIO kender C + +.
2 . Micro- styring

Efter et par år i et hjørne kontor , mange it-chefer få ” kløe” at vende tilbage til IT- praksis. Nogle rent faktisk komme ud i afdelingen , hvor de begynder at mikro-styre deres ledere i stedet for at vejlede dem, så de samme ledere kan lede projekter på egen hånd. Hvis du finder dig selv ønsker at gøre dette, modstå. Din rette rolle bør være at støtte dine ledere og til at gøre nok ” gå rundt ” og observere at sikre, at arbejdet bliver på kursus – ikke at træde til og køre tingene .
3 . Undgå virksomhedens politik

Dette er en naturlig fejl, at mange it-chefer gør . De tror, ​​at fordi de gjorde deres mærker i teknologi, som de ikke behøver at bekymre sig om virksomhedernes politik og indflydelsesrige . Forkert. Politik kan enten ødelægge projekter eller gøre dem lykkes. Dine medarbejdere er afhængig af dig at vide , hvilken vej vinden blæser , og for at skabe den nødvendige politiske miljø i virksomheden, så it-projekter kan lykkes .
4. . Undervurdere betydningen af slutbrugerens oplevelse

Fordi it-chefer er komfortable med teknologi , har de tendens til at fokusere på de store tekniske elementer i projekter, at ansøgningerne er afhængige af for at køre ordentligt. Blandt disse underliggende elementer er database strukturer , operativsystemer, netværk ydeevne osv. Men alle disse elementer kan køre optimalt og programmet kan stadig mislykkes, hvis brugergrænsefladen til ansøgningen og slutbrugeren erfaring ( EUE ) ikke godt udformet. It-chefer har en tendens til at undervurdere betydningen af disse. De kan undgå pinlige eue fejl ved at ansætte it-medarbejdere , der er dygtige med at arbejde med brugere og de ​​” menneskelige faktorer ” elementer af ansøgning design.
5. . Opholder sig i kontoret

Ligesom der er it-chefer , der får kløe til at køre projekterne igen , er der også it-chefer , der får alt for komfortabel opholder sig inden for rammerne af deres egne kontorer . Aldrig antage, at hvad projektets status i et projekt management rapport fortæller dig, er 100 procent korrekte . Den bedste måde at sikre , at arbejds- ophold på kursus i IT er at komme ud på gulvet, opbygge din rapport med både medarbejdere og ledere. Meget kan læres om projektets status ved at observere kropssprog samt ved at tale med andre. Det er normalt i disse meddelelser udvekslinger der projektproblemer først afdækket – før de nogensinde dukke op i et projekt statusrapport.
6. . At være en kontrol freak

IT- ers af natur er kontrol -orienteret. It-chefer deler dette træk . Hvis du er til at udvikle ledere, der dygtigt kan drive deres projekter til succes, eller plejebørn trust -inspirerede relationer med slutbrugere og deres ledere , vil du måske opdage, at du nødt til at ” give slip “. Mange it-chefer ønsker at tage kontrol i teknologiske projekter , især hvis de har erfaring med lignende projekter ( og de ofte gør) . Den bedre vej er at demonstrere lidt tålmodighed og overbærenhed . Tillad andre at deltage og bidrage med deres ideer.
7. . Undgå “beskidte arbejde”

It-professionelle ser på deres it-chefer til at skabe positive situationer for deres projekter. Selvfølgelig er der altid lejligheder, hvor projekter ( og mennesker) gå galt. Nogle gange, bliver det nødvendigt at trække stikket på et projekt , eller at omlægge den. Værre endnu, du måske nødt til at fyre nogen. Ofte er det rette projektlederens ansvar at gøre dette, men hvis situationen er usædvanlig følsom , kan det også være relevant at CIO træde i. Intuitivt it-medarbejdere ved, hvornår CIO skal tage føringen . Når de ser deres CIO ophold i sit hjørne kontor , at lade en central manager ” tage hit ” til et projekt eller personale spørgsmål, der var ud over at lederens evne til at styre , er deres tro på deres CIO undermineret.
8. . Viser voldsom mærkeloyalitet

De fleste it-chefer har karrierer, der har kalibreres mindst ti år , hvis ikke årtier. Over denne gang , er det nemt at skabe voldsomme “brand loyalitet ” og til at opretholde relationer med gennemprøvet leverandører , du har kendt gennem årene. It-chefer bør tilskyndes til at gøre dette, fordi det er svært nok , og have pålidelige leverandører er en stor fordel . Samtidig skal dog it-chefer skal passe på ikke at blive forudindtaget mod nye løsninger ( eller leverandører ), der kan også bringe værdi til IT.
9. . Nedtoner QA

En stor del af program-og systemsoftware succes afhænger af hvor godt applikationer og systemer er blevet testet. Denne test skal udføres på enhed og integration niveauer af test på slutbrugernes erfaringer niveauer , og også på regressionstest og stresstest . Da mange it-chefer er kommet fra applikationsudvikling side af huset , der er en iboende utålmodighed med discipliner som kvalitetssikring ( QA) , som er tiltalt for systemet og anvendelse test. Derfor projekttidslinjer tendens til at understrege applikationsudvikling gange , men forkorte de tidsrammer, der er nødvendige for at gøre en grundig QA . Modstå tendensen til at strukturere projekter som dette . Giv både tid og din fortsatte støtte til din QA medarbejdere. Du vil blive rigt belønnet med applikationer og systemer, der arbejder rigtigt første gang .
10. . Ikke revidere IT belønne strukturer

Selvom mange IT fundamentals og foranstaltninger for ekspertise er forblevet konstant , nogle har ændret sig. Flere ventes i dag på at få slutbrugeren oplevelse højre , på at levere en it-service kultur , og på at være kundeorienteret i alt hvad du gør . Discipliner inden for IT , som tidligere manglede troværdighed og CIO støtte omfatter uddannelse , kvalitetssikring, menneske -faktorer engineering side af anvendelsen design, og tjenesten reaktion helpdesk . De samme områder er nu kommer på forkant med IT SLA’er ( service level agreements ), der fokuserer på service og kvalitet. Det er ikke nok bare at aktivere disse SLA’er ved at måle performance. For it-medarbejdere , penge og avancement muligheder tæller. Hvis en glimrende QA person eller en træner, eller en menneskelige faktorer analytiker ikke har forfremmelsesordningerne eller løn muligheder inden for deres fag , vil de enten forlade eller vælger at flytte ind i de traditionelle “high belønning” områder som applikationsudvikling eller database. It-chefer bør undgå fristelsen til at holde fast i status quo belønning og fremme strukturer i det, fordi status quo er ændret.